Las aerolíneas internacionales están formando alianzas estratégicas para aferrar la parte del león de un mercado global en expansión, y procuran amalgamar sus recursos.
"Desrregularización, liberalización y globalización son las fuerzas trainantes de las economías, y la arena en la cual debemos actuar se ha vuelto altamente competitiva", declaró Freidel Roedig, vicepresidente ejecutivo de Lufthansa.
Lufthansa, junto con THAI International y United Airlines, pretende ocupar un lugar estratégico en el mercado aerocomercial a través de un programa de alianzas.
Además del intercambio de acciones, los lazos están dirigidos a cubrir casi todos los principales aspectos de la industria aerocomercial, desde intercambio de rutas internacionales hasta operaciones computerizadas y contables unificadas.
La aerolínea germana, Lutfhansa, a pesar de ser el tercer transportador mundial, ha sido incapaz de lograr una cuota de mercado suficientemente grande "ni recorrer sola el camino hacia la globalización", declaró Roedig a ejecutivos de THAI International la semana pasada en Bangkok.
"Decidimos entrar en un proceso de construcción de alianzas con un objetivo global", expresó.
Para reforzar sus operaciones en Europa, la compañía se alió con Scandinavian Airlines System (SAS). En Asia, el nexo ha sido con THAI International y en Estados Unidos con United Airlines.
"La estrategia debe ser que la alianza provea acceso al comercio de América, Europa y Asia-Pacífico, que representan el 80 por ciento del mercado del tráfico aéreo mundial", dijo.
THAI ya opera servicios conjuntos con Japan Airlines y está en proceso de desarrollar alianzas con Ansett Airlines para cubrir Australia, South African Airways para el mercado de Africa austral y Varig Airlines para cubrir América del Sur.
Como los boxeadores de peso máximo, la alianza Lufthansa-THAI- United Airlines afronta la competencia de otro mega-nucleamiento liderado por British Airways (BA).
El grupo incluye American Airlines (AA) y Qantas de Australia, en la cual BA tiene una parte accionaria del 25 por ciento. BA tambien tomó recientemente una parte en acciones de USAir por 400 millones de dólares que contempla la fusión de la venta de pasajes y las facilidades de control de embarque.
En la actualidad, BA ya tiene franquicias acordadas con transportadores domésticos europeos.
En otra alianza importante, Royal Dutch Airlines (KLM) obtuvo un a participación accionaria por 250 millones de dólares en Northwest Airlines de Estados Unidos, lo cual mejoró las ganancias anuales de la línea holandesa en 54 millones de dólares. KLM tambien tiene un acuerdo de asociación con la indonesia Garuda.
Las alianzas se producen en una era de desrregularización y creciente competencia y son consideradas un medio para proteger activos existentes y construir futuras utilidades.
Un documento corporativo de THAI señaló que una estructura de alianzas multicontinentales se transformará en un requerimiento competitivo, dado que la rivalidad internacional se ha intensificado.
El presidente de THAI International, Thamnoon Wanglee, declaró que la aerolínea había formado un "consejo de alianzas", que deberá reunirse en octubre para "discutir ciertas normas y el futuro camino que pretendemos seguir".
La fusión de estrategias corporativas y la coparticipación de rutas de pasajeros, para nombrar dos áreas de cooperación, no tuvo igual éxito en lo que respecta al intercambio accionario de las aerolíneas. McDonald Curran, vicepresidente para el Pacífico Sur de United Airlines, dijo que la compañía estadounidense era poco entusiasta respecto a los vínculos accionarios.
"Como decidimos en United ya hace tiempo, la amistad y el enfoque de los negocios es mas importante al inicio que juntar a los socios", dijo Curran. Respecto a los títulos apuntó que "si la asociación de negocios no funciona entonces las acciones no causan un gran perjuicio a la relación".
Sin embargo, para Roedig, el intercambio accionario seguirá estando en la mente de los gerentes de las tres aerolíneas.
"Todos saben, cada presidente sabe, que si logramos cierto grado de interrelación, de trabajo conjunto, uno corta los puentes y deja atrás la gestión individual", dijo.
"Si se pueden realizar controles de embarque conjuntos, si se dispone la contabilidad de ingresos sobre una base única, se llega a una forma de integración que respalda a la compañía", agregó.
"A lo mejor eso es más poderoso que las acciones… Entonces se puede dar el paso lógico y decir, bueno, si es así, tambien podemos intercambiar esas acciones", afirmó. (FIN/IPS/tra- en/rc/cpg/ego/if).
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